En 2015 el futuro de la mayor cadena de supermercados del mundo había tocado fondo. Internet fue testigo de la decadencia de la cadena gracias a las fotografías compartidas en las redes sociales, que capturaban baños sucios, pasillos de estanterías vacías, colas interminables, y ante todo empleados ariscos.
Ese año, solo el 16% de todos los establecimientos logró dar beneficios, y las cuentas generales marcaron pérdidas por primera vez en los 45 años de la compañía. Y aunque es cierto que esto ocurrió en el peor momento de la crisis minorista en EEUU, las pérdidas de Walmart eran mayores que las de su competencia.
Para acabar por matar al enfermo, los ejecutivos de Walmart plantearon bajar todavía maś los salarios de sus empleados para equilibrar la balanza y minimizar las pérdidas.
Pero todo cambió casi de la noche a la mañana. Las gráficas en forma de tobogán con dirección a la quiebra se invirtieron y a día de hoy han recuperado prácticamente la cifras que marcaban antes del desplome. La razón: Walmart anunció que pagaría más a sus empleados.
La idea de pagar más a los trabajadores, invertir en cursos de formación para mejorar su eficiencia, y ofrecerles la posibilidad de ir ascendiendo en la jerarquía de la empresa, son ideas que llevan más de una década siendo debatida en los consejos de administración de las empresas. El objetivo es la rentabilidad, ¿Pero es sostenible a largo plazo pagar poco? ¿Es sostenible gastar mucho más por empleado para mejorar sus capacidades?
Son preguntas que vuelan en los despachos de Wall Street.
El célebre término “salarios de eficiencia”, se creó para explicar que las empresas que suben indiscriminadamente los salarios, obtienen una mayor implicación en el trabajo por parte de sus empleados. Y no solo les permite aumentar las exigencias a la hora de seleccionar nuevo personal, sino que el trabajador ya contratado se esforzará para conservar su puesto de trabajo.
Cuando los ejecutivos de Walmart tomaron la decisión de subir los salarios, había 2 debates sobre la mesa:
- Paliar las pérdidas, o al menos frenar la caída de beneficios. La solución más rápida era la de reducir costes (salarios).
- Mejorar la opinión del consumidor y recobrar su confianza.
Finalmente ganó la segunda opción convenciendo a los accionistas de que valía la pena la inversión.
A principios de 2016, las cosas tomaron otro color, y las gráficas comenzaron a premiar el valor de los accionistas. Las ventas crecieron, pero lo más importante es que la mayor parte de las tiendas recibieron muy buenas críticas por parte de los clientes, que valoraron el trato recibido y la limpieza de los establecimientos.
La única gráfica que no ha despegado es la del precio por acción, y la de los beneficios inmediatos, que no ha sido para tirar cohetes. Y a pesar de esto se considera un auténtico éxito el haber superado la crisis que azotó al país con cierres de miles de tiendas al año.
Una pregunta flota en el aire en las oficinas del gigante minorista: ¿Logrará Walmart sobreponerse a largo plazo y competir (o sobrevivir al menos) con Amazon?
Y las enseñanzas que podemos recoger de todo esto son:
¿Serán las inversiones en salarios un ejemplo a seguir por otras compañías del espectro del retail e incluso de otros sectores? ¿Será un punto débil para las empresas perder esos beneficios invertidos en personal cuando venga la próxima recesión?
Los acontecimientos que cambiaron a Walmart
Los malos resultados de Walmart venían de hacia tiempo. En 2014 Doug McMillon fue nombrado ceo de la compañía por la junta de accionistas que buscaba revertir la mala racha.
La situación era muy clara: los consumidores preferían comprar en la competencia.
Los anteriores ceos de Walmart habían confiado demasiado en el nombre e historia de la marca, y su papel ante los accionistas se limitaba a hacer ver que la situación del mercado era aquella y que la única forma de lograr beneficios era mediante la reducción de gastos.
Al comprobar que aquello no paraba de hundirse, los accionistas decidieron cambiar el rumbo y contratar a un experimentado directivo. Una contratación casi a la desesperada pues todo lo hecho hasta entonces no había funcionado.
El 19 de febrero de 2015, Doug McMillon publicó un vídeo en el que se dirigía a los empleados de Walmart anunciando un cambio de rumbo. Se proponía cambiar la imagen ante los clientes. Desterrar esa imagen decadente de suciedad, empleados que desaparecían para no atender al público y de ambiente triste en general. A partir de entonces, la política de reducción de sueldos quedaba anulada y a partir de entonces las cosas serían diferentes.
Para empezar, en el ticket de compra se pedía a los clientes que respondieran 3 sencillas preguntas:
- ¿Estaba limpio?
- ¿Encontraron lo que vinieron a buscar?
- ¿Fueron tratados con amabilidad por los dependientes?
Las respuestas que recibieron fueron desastrosas. Definitivamente si seguían así no podrían competir en reputación con la competencia.
En realidad no fue más que una forma de enseñar a los inversores que algo tenía que cambiar. Pero era un rumor a gritos que la relación con el cliente era patética. La red estaba llena de fotografías que plasmaban el triste y anticuado aspecto de sus instalaciones y estantes desorganizados.
La reducción de los salarios había convertido a Walmart en la última opción de empleo entre la población. Por lo tanto no podían esperar que dejaran su curriculum gente competitiva, ni mucho menos motivada. Además de la nula lealtad a sus puesto de trabajo, pues en cuanto tenían una oportunidad de encontrar trabajo no dudaban en irse.
Los empleados también se quejaban del horario, de la nula visión de futuro que auguraban en la empresa, y de la deficiente capacitación para hacer bien su trabajo.
Comienzan los cambios
Así pues, Walmart construyó 200 centros de capacitación para sus empleados, que recibirán cursos intensivos desde entonces.
También aumentaron de 12$ por hora a 15$ el sueldo de los encargados. El suelo de los empleados base subió hasta los 13,69$ por hora.
El coste anual para Walmart supuso 2.300 millones de dólares.
Los precios al consumidor aumentaron un 2,1%.
Conclusión
Las encuestas a los clientes han cambiado radicalmente. Durante 90 semanas seguidas, las críticas fueron positivas: “Establecimientos limpios y trato agradable y útil”.
Las ventas aumentaron el 1,6% en un mercado marcado por la crisis minorista en el que las ventas cayeron en conjunto un 0,4%.
Sin embargo los ingresos totales se redujeron un 6% debido indudablemente a la inversión en la reestructuración de la compañía.
En bolsa tampoco han cosechado buenos resultados, influenciados los inversores por los halagüeños resultados de el imparable Amazon.
La conclusión a día de hoy es que Walmart ha encontrado la forma de frenar su caída invirtiendo en recursos humanos. ¿Pero será suficiente para crecer y mirar de tu a tu a la competencia digital? El tiempo lo dirá.
Parece que copiaron a Mercadona,